Текучесть кадров: формула расчёта и как читать результат

Коротко. Коэффициент текучести кадров считается просто: число уволившихся за период делится на среднесписочную численность и умножается на 100%. Вся сложность — в числителе: если считать всех уволенных подряд, показатель перестаёт быть управленческим. Текучестью принято считать излишний оборот — увольнения по собственному желанию и за нарушения, то есть те, на которые компания могла повлиять. Призыв в армию, выход на пенсию, переезд, сокращение штата и окончание срочного договора в текучесть обычно не включают, считая их необходимым оборотом. Второй частый провал — отсутствие сегментации: общая цифра по компании почти бесполезна, а разбивка по отделам, стажу и должностям сразу показывает, где именно проблема.

Общая цифра почти ничего не значит: работает только разбивка по отделам и по стажу

Формула расчёта

Коэффициент текучести = (число уволившихся за период ÷ среднесписочная численность за период) × 100%

Период обычно год, реже квартал или месяц. Для месячных значений важно помнить, что они шумные: одно увольнение в маленьком отделе даёт скачок на десятки процентов — почему это так, разобрано в почему процент от малого числа ничего не значит.

Иногда рядом считают ещё два показателя:

коэффициент оборота по приёму = принятые ÷ среднесписочная численность × 100%;
коэффициент общего оборота = (принятые + уволенные) ÷ среднесписочная численность × 100%.

Они полезны вместе: высокая текучесть при высоком приёме означает «крутящуюся дверь», а высокая текучесть при низком приёме — сжатие штата.

Что включать в числитель

Здесь и решается, будет показатель полезным или нет.

Основание увольнения	Включать в текучесть?
По собственному желанию	Да
По соглашению сторон	Обычно да: часто это «мягкое» расставание
За нарушения трудовой дисциплины	Да
Сокращение штата, ликвидация	Нет — это решение компании о структуре
Окончание срочного трудового договора	Нет, если срок изначально был известен
Призыв в армию, выход на пенсию, смерть	Нет
Перевод в другое подразделение внутри группы	Нет
Переезд, поступление на учёбу	Обычно нет: причина вне влияния компании

Главное — зафиксировать правило один раз и не менять его от периода к периоду. Иначе динамика теряет смысл: показатель будет меняться из-за методики, а не из-за реальности. Это тот же принцип, что и в любом измерении: как сравнивать периоды корректно.

Как считать среднесписочную численность

Среднесписочная численность за месяц — сумма списочной численности за каждый календарный день месяца, включая выходные и праздники, делённая на число дней месяца. За год — сумма среднесписочных значений по месяцам, делённая на 12.

Что учитывать:

в списочную численность не входят внешние совместители и работники по договорам гражданско-правового характера;
сотрудники в отпусках, на больничных и в командировках входят;
по выходным и праздникам берётся численность предыдущего рабочего дня.

Правила расчёта установлены указаниями Росстата по заполнению форм статистического наблюдения — если цифра идёт в отчётность, порядок нужно брать оттуда, а не «примерно».

Пример расчёта

Компания за год: среднесписочная численность 80 человек, уволилось 18, из них:

11 — по собственному желанию;
2 — за нарушения;
3 — по сокращению штата;
2 — окончание срочного договора.

В текучесть попадают 11 + 2 = 13 человек.

Коэффициент текучести = 13 ÷ 80 × 100% = 16,25%

Если бы считали всех 18, получилось бы 22,5% — и вывод о «катастрофе» был бы сделан на основании решений самой компании о сокращении.

Какая текучесть считается нормой

Универсальной нормы нет, и любые «эталоны» стоит воспринимать как очень грубые ориентиры: значения различаются между отраслями в разы. Розница, общепит, курьерская доставка живут с высокой текучестью структурно; производство и инженерные роли — с низкой.

Что практичнее нормы:

Собственная динамика. Рост с 12% до 20% за год — сигнал, независимо от «нормы по отрасли».
Текучесть новичков. Доля уволившихся в первые 3–6 месяцев — самый показательный срез: он говорит о найме и адаптации, а не о компании в целом. Про адаптацию — онбординг нового сотрудника.
Текучесть ключевых ролей. Уход одного специалиста с редкими знаниями дороже ухода пяти линейных сотрудников, но в общем коэффициенте это не видно.

Сегментация: где на самом деле проблема

Общая цифра скрывает всё важное. Полезные разрезы:

по подразделениям — часто вся текучесть сосредоточена в одном отделе или у одного руководителя;
по стажу — до 3 месяцев (найм и онбординг), 3–12 месяцев (условия и руководитель), больше года (отсутствие развития);
по должностям и грейдам;
по причинам ухода из выходных интервью;
по времени года — сезонность есть почти везде.

Практическое правило: если текучесть в одном отделе вдвое выше средней, дальше нужно смотреть не HR-отчёты, а условия работы в этом отделе — нагрузку, руководителя, график. Часто причина находится в объёме работы и переработках: нагрузка встречами команды, признаки выгорания, выгорание руководителя.

Что делать с результатом

Показатель сам ничего не улучшает — он лишь указывает, где искать. Разумная последовательность:

Сегментировать и найти концентрацию.
Поговорить с людьми, а не только собрать анкеты: выходные интервью дают гораздо больше, если их проводит не прямой руководитель.
Проверить объективные условия: нагрузка, график, переработки, ночные смены, стабильность ритма — это то, что видно в данных, а не только в ощущениях: стабильность рабочего ритма и как анализировать рабочий день.
Починить onboarding, если основная текучесть в первые месяцы.
Смотреть на набор показателей, а не на один: метрики процессов команды.

Для управленческих решений корректнее работать с агрегированными данными по командам, а не с персональными срезами по сотрудникам — так и данные честнее, и доверие сохраняется: обезличенная аналитика сотрудников. Живой пример картины по команде — демо.

Чего с этим показателем делать нельзя

Ставить целевое значение и премировать за него. Показатель немедленно начинает искажаться: увольнения переоформляются в переводы, «по соглашению сторон» превращается в «сокращение», людей удерживают вместо того, чтобы расставаться вовремя. Механика — закон Гудхарта.
Считать, что низкая текучесть всегда хорошо. Нулевая текучесть в течение лет — это часто застой и отсутствие обновления.
Менять методику ради красивой динамики.
Сравнивать себя с чужими цифрами без учёта отрасли и структуры персонала.
Использовать данные о работе конкретных людей как повод «выяснить, кто собирается уходить» — это разрушает доверие быстрее, чем любые метрики его строят: метрики без наказания.

Чек-лист

Зафиксировано правило: какие основания увольнения входят в текучесть.
Среднесписочная численность посчитана по правилам, а не «на глаз».
Период — год (месячные значения используются только с пониманием их шума).
Посчитаны и оборот по приёму, и общий оборот, а не только текучесть.
Сделана сегментация: по отделам, по стажу, по должностям.
Отдельно посчитана текучесть в первые 3–6 месяцев работы.
Показатель не привязан к премиям и не имеет «целевого значения».
По найденной концентрации проверены реальные условия работы, а не только HR-отчётность.

FAQ

Как рассчитать текучесть кадров? Разделить число уволившихся за период на среднесписочную численность за тот же период и умножить на 100%. В числитель включают увольнения по собственному желанию и за нарушения.

Какая формула коэффициента текучести кадров? Кт = (число уволившихся ÷ среднесписочная численность) × 100%. Дополнительно считают коэффициент оборота по приёму и коэффициент общего оборота.

Включать ли сокращение штата в текучесть? Нет, сокращение и ликвидация относятся к необходимому обороту: это решения компании о структуре, а не уход людей по своей инициативе.

Какая текучесть кадров считается нормальной? Универсальной нормы нет: значения различаются между отраслями в разы. Практичнее смотреть на собственную динамику и на текучесть новичков в первые 3–6 месяцев.

Как считается среднесписочная численность? Сумма списочной численности за каждый календарный день месяца делится на число дней месяца; за год — среднее по месяцам. Внешние совместители и исполнители по договорам ГПХ не учитываются.

Почему нельзя ставить целевое значение по текучести? Потому что показатель начнёт искажаться: основания увольнений переоформят, а людей будут удерживать вместо своевременного расставания. Цифра улучшится, ситуация — нет.

Что показывает высокая текучесть новичков? Проблему в найме или в адаптации: неверные ожидания на входе, отсутствие наставника, неготовые доступы и задачи в первые недели.

Всегда ли низкая текучесть — хорошо? Нет. Многолетняя нулевая текучесть часто означает отсутствие обновления и развития команды.

Опубликовано: 12 августа 2026 г.